Cultura de Honestidade nas Organizações: A Importância da Segurança Psicológica

Em pesquisas sobre honestidade organizacional, líderes frequentemente buscam ajuda para incentivar a franqueza entre os membros de suas equipes. É um fenômeno conhecido que, à medida que se sobe na hierarquia das organizações, as informações e opiniões recebidas tendem a ser mais polidas e elogiosas. Como criar um ambiente que acolhe vozes discordantes?

Por Que a Segurança Psicológica é Importante…
O conceito de “voz do funcionário” — termo da ciência comportamental para as condições nas quais as pessoas se sentem à vontade para expressar suas opiniões sobre problemas como má conduta ou desafios iminentes, além de oferecer livremente ideias e feedback — é objeto de pesquisa há décadas. Muito disso tem se concentrado na análise de desastres horríveis que poderiam ter sido evitados caso alguém tivesse se manifestado (ou ouvido quem se manifestou). Exemplos incluem os desastres dos ônibus espaciais Challenger em 1986 e Columbia em 2003, que resultaram de problemas conhecidos que foram ignorados dentro da NASA. A paralisação de 387 aviões 737 Max da Boeing devido a problemas mecânicos a partir de 2019 é outro exemplo.

O elemento crítico que determina se os funcionários usarão sua voz é a presença de segurança psicológica. Popularizada pela professora da Harvard Business School, Amy Edmondson, trata-se da capacidade de se sentir seguro ao admitir falhas, oferecer feedback difícil, compartilhar ideias não convencionais e contar a verdade sobre situações difíceis sem medo de retaliação. A importância dela para o alto desempenho está bem documentada. As consequências de sua ausência, como os casos citados acima, são dolorosamente registradas.

No entanto, dados da McKinsey mostram que apenas 26% dos líderes desenvolvem as habilidades necessárias para criar segurança psicológica em suas equipes.

…E Como os Líderes Fingem Isso
Um problema, como ocorre com qualquer bom conceito de gestão, é que versões falsas de segurança psicológica inevitavelmente se propagam. Embora a maioria dos líderes queira incentivar as pessoas a expressar suas opiniões, sua ambivalência subjacente (muitas vezes inconsciente) sobre realmente receber a verdade pode levá-los inadvertidamente a uma versão performática de segurança psicológica.

Aqui estão algumas tentativas bem-intencionadas, mas equivocadas, de criar segurança psicológica.

1. Fingir Incerteza para Parecer Aberto a Outras Ideias:
Uma das melhores maneiras de incentivar outras vozes é reconhecer quando você não sabe algo. Isso envia dois sinais importantes: primeiro, que está tudo bem não saber de tudo, e segundo, que você precisa da ajuda dos outros. No entanto, se você luta com a necessidade de ter todas as respostas, reconhecer coisas que você realmente não sabe é um passo importante para fazer com que os outros se sintam seguros o suficiente para oferecer suas opiniões. No entanto, fingir não saber algo para imitar esse processo é quase pior do que fingir saber tudo.

2. Pedir Feedback que Realmente não Quer e Depois não Agir Sobre Ele:
Aprender a solicitar feedback, ouvir graciosamente (não necessariamente concordar) e depois agir de alguma forma é vital para demonstrar o compromisso com a segurança psicológica. Muitos líderes entendem isso, mas muitos abordam o processo de maneiras que garantem que nunca o receberão.

3. Responder ao Fracasso com Compaixão Artificial:
No entanto, responder efetivamente ao fracasso requer uma combinação de responsabilidade cuidadosa que protege a dignidade das pessoas responsáveis pelo erro, além de corrigir o erro quando possível ou garantir que as lições aprendidas sejam aplicadas para evitar sua repetição.

A confluência de emoções que os líderes experimentam ao ouvir sobre erros imprevistos pode ser difícil de mascarar completamente. Reações como surpresa, pânico, decepção e até raiva podem tornar difícil centrar as respostas em curiosidade, compaixão e responsabilidade digna. Ao tentar disfarçar essas reações, os líderes bem-intencionados criam um mix prejudicial de comportamentos constrangedores.

4. Quando Se Trata de Segurança Psicológica, Líderes Querem o Melhor dos Dois Mundos:
Os líderes desejam que todas as vozes sejam ouvidas e consideradas, que os erros sejam reconhecidos e aprendidos, e que o feedback seja oferecido claramente e recebido graciosamente. No entanto, eles também querem harmonia, conforto e um senso de equilíbrio. A boa notícia é que você pode ter ambos, mas não pode ter um sem o outro. O único caminho para a harmonia, conforto e equilíbrio é através da confusão do desacordo, do desconforto emocional que acompanha más notícias e do desequilíbrio que ocorre quando o fracasso deve ser corajosa e compassivamente enfrentado. Persistir nessa jornada cria uma verdadeira segurança psicológica — uma habilidade de gestão para a qual o “fingir até conseguir” definitivamente não funciona.


Construir uma cultura de honestidade e segurança psicológica é crucial para prevenir desastres potenciais e fomentar um ambiente onde os membros da equipe se sintam à vontade para expressar suas opiniões. Embora muitos líderes expressem o desejo de criar essa segurança psicológica, é evidente que há uma lacuna significativa entre a intenção e a implementação. Com base nos dados da McKinsey, esse é um desafio global, e os líderes brasileiros podem se beneficiar ao abordar esses obstáculos de frente. Incentivar a verdadeira incerteza, agir com honestidade ao solicitar e receber feedback, e responder ao fracasso com uma mistura de compaixão e responsabilidade são elementos essenciais para construir uma cultura organizacional sólida no Brasil.

Referências: https://hbr.org/2023/12/how-leaders-fake-psychological-safety?ab=HP-hero-latest-text-1


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